oranizational değişim denklemiTransformal değişiklik istenen Kişinin "mevcut durumu" hareket planı herhangi bir yetenek stratejisinin uygulanması değişikliği gerektirir "gelecek durum." - Mevcut süreçlerin icar gitmek, davranışlar, tutum ve başarmak ve istenen iş sonuçları sürdürmek yenilerini bir hareket ve.

Değişim yönetiminde herhangi bir eksiklik, yeni stratejinin etkilerini engelleyen ve hatta tam bir arızaya neden olabilir. Bizim yetenek yönetimi araştırmada, daha fazla 90% ve yaptığımız görüşmelerde katılan yöneticiler ve diğer üst düzey iş ve İK / yetenek liderlerinin gruplar bu formüle tercüme ettik bir şekilde tarif değişikliği odak:

değişim için formül

 

Bu yazı için, Ben P3 bileşeni incelemek istiyorum. Değişikliği çalıştırmak için, Araştırma üç değişiklik yaklaşımları ve dört hususlar altını (P3) Bu etki her insan sermayesi veya yetenek strateji değişikliği ile alakalı dönüşüm çabalarının başarılı bir şekilde uygulanması.

Üç Değişim Yaklaşımları

  • Zorunlu Değişim. Değişim ajanı makam ya da iktidar bir pozisyonda yoluyla zorlar çünkü bu değişiklik gerçekleştiğinde. değişim ajanı değişim nedenlerini paylaşmak veya ortaya çıkarmak için hiçbir girişimde az yapar buy-in kimseden. Genellikle kontrol edersiniz kültürler bu şekilde sürüş değişime alışkın. Bu genellikle değiştirmek için az arzu ve etkili bir yaklaşımdır.
  • Veriye Dayalı Değişim. Bu değişiklik değişim ajanı değişim fizibilite araştırılmış ve paydaşlarla değişim veri tabanlı canlılığı paylaştı nedeniyle oluşur ve değişim koşullar benzer setler altında geçmişte başarıyla çalıştı nasıl vurgular. Rekabetçi kültürler genellikle bu şekilde değişime yaklaşım. Bir veri odaklı dönüşüm stratejisi genellikle zorunlu değişiklik stratejisi yok daha fazla iş etkisi üretir.
  • Kooperatif Değişim. Değişim ajanı değişikliği nedeni ile ilgili tüm paydaşları bilgilendirmek için özen çünkü bu değişiklik gerçekleştiğinde, Her paydaş yarar, ve beklentiler organizasyon değişikliğini etkileyen her paydaşın için vardır. Organizasyon değişikliği benimseyerek karşı statükonun ile kalıyorum iş etkileri hakkında paydaşları eğitmek zaman yatırım, ve paydaşlar kolayca bireysel görebilirsiniz, takım, birim, dönüşümü yapmaya kurumsal düzeyde fayda ve. Paydaşlar davet ve geçiş planı yer ve onların eşsiz ve yenilikçi fikirler bekliyoruz vardır. Karşılık olarak, Onlar değişimi kucaklamak ve beklenen yeni davranışlar için kişisel hesap almak, tutumlar, ve işlemler. İşbirlikçi, Yaratıcı kültürler genellikle bu şekilde değişime yaklaşım. Değiştirmek için bir kooperatif yaklaşımın değiştirmek için zorunlu ya da veri odaklı yaklaşımlar yapmak daha fazla iş etkisi üretir.

Işbirlikçi yaratıcı / kültürler etkili değişim yönetimi daha elverişli değil sadece, ama onlar da daha iyi iş sonuçlarına önemli sebeplerindendir. Ben benim daha önce paylaşılan gibi posta, 65% işbirlikçi ile kuruluşların / yaratıcı kültürleri kritik yetenek kesimleri çok iyi veya mükemmel nişan rapor. Kültürleri kontrol / rekabet ile kuruluşlar ile karşılaştırın, ve ancak 8% Raporda çok iyi veya mükemmel nişan.

Değişim ajanı değişim yaklaşımını tespit edildikten sonra, (zorunlu değişiklik, veri tabanlı değişim, veya kooperatif değişim), O dönüşüm uygulanması için plan hazır.

Dört Değişim Hususlar

  • Değişim Tipi. Herhangi bir değişim yönetimi amacı işin alır ve / veya süreçlerin idam nasıl değiştirerek kuruluşun performansını artırmak için. Değişim yönetimi değişim insanların tarafını yönetme hakkında (değil faaliyetleri veya görevleri değişikliği ile ilişkili) İstenen elde etmek için, "Gelecek değişim." Değişim yönetimi bir fırsat değişikliği anlamına gelebilir, Bir performans değişikliği, ya da her iki.
  • Değişim Kapsamı. Değişimin kapsamı değişim miktarı etkilenmeden anlamına gelir. Ben artan karşı atılım olarak düşünmek istiyorum. Atılım değişiklik tüm işletme genelinde uzanan önemli bir dönüşüm olarak karakterize edilebilir, Her paydaş grubunu çekici. Artış değeri tipik olarak etkiler daha az paydaşları ve bir alanda yer alır, ya da sınırlı sayıda, kuruluşta alanlarında.
  • Değişim Kaynağı. Değişimin kaynağı değişikliği başlatan noktasına gelir. Örgütsel değişim genellikle çalışanlar tarafından CEO ve diğer üst düzey liderleri ya da aşağıdan yukarıya tarafından başlatılan ve başlatılan ya yukarıdan aşağıya doğru. Üst yönetim değişikliği ihtiyacını ve değişim beklenen sonuçlarını iletişim kurmak gerekir ve çalışanlar sonra enlem ve yaratıcı düşünmeyi beslemek için özgürlük verilen yanıtlar vermesine zorunda - değişiklik inisiyasyon her ikisinin kombinasyonu olduğunda en başarılı değişim yönetimi genellikle oluşur ve değişiklik girişimi katkıda. 3M, Google, ve Facebook çalışanlarının çalışan ekip dikilmiş onların ilk değişim fikrini sağlanması ve icar üst vizyoner liderler örnekleri fikri büyümek vardır.
  • Değişim hızı. değişimi gerçekleştirilir oranıdır epizodik ya da kesintisiz bir. epizodik değişim temposu seyrek ve süreksiz olduğu. Sürekli değişim temposu sık ve sürekli olduğu. Epizodik değişim örgütsel başarısızlıkları tarafından istenir, tehditler, veya fırsatlar ve bu nedenle reaktif. Bu hakkında Etkili bir durum daha az çözülürken, yeniden şekillendirme, ve tekrar oluşması, Genellikle, yeni bir statükonun geliştirilmiş bir seviyesi ile sonuçlanan. Diğer taraftan, sürekli değişim sürekli iyileştirmek bir sürekli dinamik bir ortamda ele almak ve ihtiyacı ile ortaya. Sürekli değişim temposu bir kuruluşun insanlar arasında aktif etkileşim ile sık sık ve artan bir, süreçler, ve çevre. Aksine bir arada kesinti olmaktan çok, Sürekli değişim sürekli yeniden şekillendirme olarak tarif edilebilir bitmeyen bir revizyon olduğunu. Sürekli değişiklik ile, Bir statüko var asla.

    Epizodik ve sürekli değişim arasındaki açık ikilemi var. Over üzerinden bir yaklaşım seçilmesi örgütsel duruma bağlıdır - çevre statik ve değişim reaktif olabilir (epizodik değişiklik istemi gerekir), veya dinamik ve değişim ortamı, stratejik ve beklenti olması gerekir olduğunu (Sürekli değişim istemi gerekir)? Bugün son derece dağıtılmış, global, ve karmaşık işyerleri ve iş gücü, Bizim araştırma genellikle iyi bir sürekli benimseyerek iş amaçlarına hizmet önerir (epizodik değil) değişimin hızı.

Etkili değişim yönetimi "gelecek-devlet" uygulaması yüksek özetin özeti olan- Performans yetenek kararları. Şimdilik, değiştirmek ve düşünceleri değiştirmek için yaklaşımlar ayrı toplama zamanında ve uygun görünüyor. Kuruluşunuz diğerinden daha sık daha değiştirmek için tek bir yaklaşım benimsemeye mı? Epizodik değişiklik hakkında neler — Bulduğunuz iyi çalışması için? Hangi durumlarda? Konuşmaları tutuşturmak edelim!

Gelecek sefere kadar ....

Çekmece Loew, Başkan Yardımcısı ve Baş Analisti,
Yetenek Yönetimi, Brandon Hall Group
LaciLoew

Çekmece Loew

Brandon Hall Group ile bir ana yetenek analisti ve danışmanı, Laci insan sermayesi yönetimi özellikle yetenek yönetimi tüm alanlarında uzman, liderlik, liderlik gelişimi, ve veraset yönetimi. O Entegre yetenek girişimleri tüm sektörlerde küresel ve matris Fortune danışmanlık şirketleri, kamu ve özel sektörde çalıştı. Laci Illinois Urbana-Champaign Üniversitesi bilim lisans tutar; Yönetim Keller Graduate School MBA derecesi kazandı; ve şu anda örgütsel psikoloji alanında doktora adayıdır. Laci memleketi Chicago ve o Las Vegas merkezli.

Bir yorum yaz

Bu site spam azaltmak için Akismet kullanır. Yorumunuz verileri işlenirken öğrenin.