6 Change Management Pitfalls and How to Avoid Them

Con 37% de las organizaciones informan que sus estrategias de gestión del talento están todavía en la realización o de bajo rendimiento (directamente desde nuestra 2014 Estado de la Encuesta de Gestión del Talento resultados), está claro que conseguir derecho TM es un reto.

La construcción de una estrategia de talento de alto rendimiento y el mantenimiento de su impacto en el negocio requiere una gestión seria y dedicada cambio. Basado en la investigación y la experiencia de Brandon Hall Grupo, hay varias causas importantes que subraya el establo, o incluso parada completa, de los esfuerzos de cambio de una organización.

  1. Diagnosticar a la necesidad de un cambio

Aquí es cómo la historia va a menudo: Dirección mayor saca usted compartiendo un lado los resultados del trabajo decepcionantes de este año. El dato es similar al del año pasado: La mayoría de los empleados no están comprometidos, no producir de manera óptima, y el riesgo de fuga por varios artistas top es alta. Así que el mandato inmediato es "lograr que los gerentes capacitados sobre cómo mejorar el compromiso" - usted sabe, la misma formación que se le pidió que hacer el año pasado. La verdadera desconexión, sin embargo, es una cultura disfuncional, no un grupo de directivos no están seguros de cómo ejecutar en los puntos de acción. Tómese el tiempo para evaluar cuidadosamente los síntomas para descubrir la causa de la raíz. Dirigiéndose a la raíz del problema es una práctica fundamental de la gestión eficaz del cambio.

  1. Cómo implementar el cambio en Seleccionar partes de la empresa

La gestión del cambio es un esfuerzo sistémico, no un ejercicio de "escoger y elegir". Para transformar su estrategia de talento para un mayor impacto, cada proceso talento (adquisición de talento, la gestión del rendimiento, desarrollo de liderazgo, L&D, gestión de la carrera, gestión de la sucesión, planificación de la plantilla, etcétera) deben estar alineados con la estrategia de negocio. Usted debe compartir los datos de talento entre todos los procesos, implementado de manera coherente en toda la empresa, y medido de una manera predefinida y de mutuo acuerdo entre la alta dirección y otros líderes empresariales que representan a todas las partes del negocio. Para sostener el talento optimizado y el rendimiento empresarial, cambio deberá quedar afectado en toda la organización.

  1. Uso de Administración de "Task Force" proverbial Cambio

Éxito La gestión del cambio requiere la planificación cuidadosa, buy-in, y la ejecución de todo el mundo - desde la alta dirección a los empleados de primera línea. Cada empleado tiene un papel en la transformación. Equipos especializados con la formación adecuada puede ayudar a garantizar que cada elemento de la transformación se lleva a cabo y seguimiento a como se describe para el éxito. Sin embargo, demasiadas organizaciones definen un "grupo de trabajo de gestión del cambio" y se preguntan por qué ese grupo aislado de empleados no puede conseguir mucho más allá de discutir el cambio necesario. Ayudar a mitigar el cambio puestos por definir y comunicar las responsabilidades de todos los interesados.

  1. El descuido de definir lo que parece el éxito

Organizaciones vierten esfuerzos y recursos en los esfuerzos de transformación, por lo general con un objetivo en mente: Mejor rendimiento. Esto tiene sentido; la regla es simple: No lo hagas si no va a mejorar sus resultados de negocio. ¿Qué significa en realidad un mejor rendimiento? Más ingresos? Compromiso Superior? Baje el volumen de negocios? Menos defectos? Reducción de los costes operativos? Un elemento necesario de un cambio exitoso es la definición de lo que el éxito debe ser similar después de que se ejecute el cambio. Si no se establece un objetivo, no te lo golpeó. Asegúrese de definir los resultados mensurables que usted espera.

  1. Culpar Liderazgo Directivo por falta de apoyo

No hay argumento con nuestra investigación: Cada estrategia de talento con éxito requiere compromiso ejecutivo, y cada transformación cambio requiere el compromiso ejecutivo. Todavía, resultados de la encuesta también muestran que la gestión del talento no es eficaz porque el compromiso ejecutivo es mínima o incluso inexistente. Considere Brandon Hall Group los datos más recientes sobre este tema: 87% de las organizaciones dijo compromiso ejecutivo era importante, una clara prioridad, o crítica para la transformación de las estrategias de talento de ho-hum a alto rendimiento, todavía 37% de esas organizaciones, dijo que es necesario el enfoque de compromiso ejecutivo que aumentar. En el 37% grupo, atención ejecutiva podría ser menguante o inexistente porque los equipos de recursos humanos no han tomado el tiempo para construir y compartir el caso de negocios para invertir en la transformación de la alta dirección. Tómese el tiempo para reunir la ciencia que subraya el valor de negocio de la iniciativa de cambio, y voy a ser lo suficientemente valiente para garantizar que la alta dirección escuchará, apoyará, e incluso se campeón y apropiadamente financiar su causa.

Haciendo porque todo el mundo está

La gestión del cambio es un trabajo duro. Pero, cuando se hace bien, devuelve impacto en el negocio de gran valor - ". Si hubiéramos hecho esto antes" el nivel de impacto que le hace decir Decidir para disfrutar hay paso de fantasía y el buceo en no se puede porque "todo el mundo lo está haciendo." Su decisión de embarcarse en la transformación no debe ser influenciado por el que las organizaciones son - y no son - Partaking. Comprender el riesgo, valor, importancia, y el impacto son los factores basados ​​en la ciencia superior que las organizaciones de alto rendimiento se basan en dar forma a su agenda de cambio estratégico.

Making Change Work

El cambio es por todas partes y aquí para quedarse. "La nueva normalidad,"Ya que muchos se refieren a él. Su manejo, en lugar de dejar que te las arreglas, es la decisión responsable. Para gestionar eficazmente los esfuerzos de transformación mirando abajo, tome un momento para reflexionar sobre estos escollos y trazar su plan para evitarlos para que su negocio puede superar las complejidades del mundo actual y superar a la competencia.

Hasta la próxima ...

Cajón Loew, Vicepresidente y analista principal,
Prácticas de Gestión del Talento, Brandon Hall Grupo

Cajón Loew

Un analista de talento director y consultor con Brandon Hall Grupo, Laci es experto en todas las áreas de la gestión del capital humano, en particular la gestión del talento, liderazgo, desarrollo de liderazgo, y gestión de la sucesión. Ha trabajado en los sectores público y privado de consultoría empresas globales y de la matriz de la fortuna en todas las industrias en iniciativas de talento integradas. Laci posee una licenciatura en ciencias de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign; obtuvo su MBA de Keller Graduate School of Management; y actualmente es estudiante de doctorado en psicología organizacional. La ciudad natal de Laci es Chicago y ella tiene su sede en Las Vegas.

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